一條新的崛起路徑。
你有沒(méi)有注意到，一些我們童年記憶中的「老字號(hào)」，在沉浸很多年之后，近一兩年又突然火了起來(lái)，還成為了新消費(fèi)頂流？
比如說(shuō)，雅客、金冠、友臣、蠟筆小新等一批國(guó)民零食品牌，以及公牛世家、大黃蜂等鞋類品牌。
這些品牌成長(zhǎng)于上世紀(jì)八九十年代，彼時(shí)，市場(chǎng)供給相對(duì)稀缺，很多品牌只需通過(guò)一套經(jīng)銷商分銷體系，將產(chǎn)品層層鋪設(shè)到全國(guó)各地，便能迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，成為了一代人的「童年回憶」。
然而，時(shí)代的紅利，也可能成為時(shí)代的包袱。當(dāng)一代又一代電商浪潮襲來(lái)時(shí)，消費(fèi)者的習(xí)慣、渠道的形態(tài)都發(fā)生了顛覆性的變化。
曾經(jīng)的老品牌，開始面臨多維度、深層次的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題：
一是行業(yè)寡頭效應(yīng)加劇，巨頭碾壓。在許多細(xì)分領(lǐng)域，頭部品牌憑借資本優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效應(yīng)，把持了核心渠道和市場(chǎng)份額。乳制品行業(yè)便是典型，頭部品牌的崛起使得寧夏地方老字號(hào)金河乳業(yè)一度只能偏安一隅，或者轉(zhuǎn)型成為瑞幸等品牌的乳制品供應(yīng)商。在鞋服行業(yè)，自安踏、特步等品牌崛起成為頭部玩家后，晉江本土再難誕生下一個(gè)能與之比肩的「安踏」或「特步」。這意味著，老品牌若想在傳統(tǒng)賽道上與巨頭正面競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)異于以卵擊石。
二是渠道變革滯后。舉個(gè)例子，過(guò)去，一款新款棒棒糖要推向市場(chǎng)，從經(jīng)銷商鋪貨到消費(fèi)者反饋統(tǒng)計(jì)，再到數(shù)據(jù)傳回總部形成一個(gè)閉環(huán)，往往需要 1 到 3 個(gè)月的時(shí)間。這種「時(shí)間差」，使得老品牌在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中失去了先機(jī)，難以快速迭代產(chǎn)品以適應(yīng)新需求。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式雖然在過(guò)去功勛卓著，但在潮流迅速更迭、物流高速發(fā)展的當(dāng)下，已經(jīng)顯得臃腫而低效。
三是用戶變了，品牌與消費(fèi)者的脫節(jié)。基于渠道變革滯后引發(fā)的品牌與消費(fèi)者脫節(jié)，疊加消費(fèi)習(xí)慣的改變，原有的市場(chǎng)消失，傳統(tǒng)老品牌難以精準(zhǔn)定位新市場(chǎng)。曾以多款喜糖「硬控」結(jié)婚場(chǎng)景的零食企業(yè)金冠發(fā)現(xiàn)，近年來(lái)喜糖市場(chǎng)正在萎縮。年輕一代消費(fèi)者不再滿足于傳統(tǒng)的大眾產(chǎn)品，他們更追求個(gè)性化、體驗(yàn)感和情緒價(jià)值。而老品牌在缺乏直接用戶觸達(dá)的情況下，很難及時(shí)感知并滿足這些新的市場(chǎng)需求，從而陷入了「有品無(wú)市」的尷尬境地。
這三大挑戰(zhàn)相互交織，共同構(gòu)成了老品牌的「增長(zhǎng)困境」。
不過(guò)，就像前面說(shuō)的，一些老品牌在近兩年又在拼多多重新崛起。在調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)，這背后并不僅僅是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的懷舊風(fēng)潮。實(shí)際上，他們?cè)趹?yīng)對(duì)以上三個(gè)增長(zhǎng)困境時(shí)，都找到了一套相似的解題方法論和工具組合。
老品牌如何找到新銷路？
公牛世家的轉(zhuǎn)型極具代表性。2023 年，公牛世家董事長(zhǎng)陳青福發(fā)現(xiàn)，拼多多的用戶群體覆蓋了小鎮(zhèn)青年到都市白領(lǐng)。而彼時(shí)，他們已經(jīng)決定避開運(yùn)動(dòng)鞋競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海市場(chǎng)，瞄準(zhǔn)休閑鞋賽道，目標(biāo)用戶正是前述人群。
他們砍掉了中低端產(chǎn)品，定位質(zhì)價(jià)比。其中，定價(jià) 200 元左右、薄底寬楦的「蒼跡鞋」，剛好避開安踏、李寧 300 元以上的價(jià)格帶。
這款鞋上線后，靠著「耐穿 + 平價(jià)」的標(biāo)簽，在拼多多上月銷近百萬(wàn)，公牛世家找到了品牌的成長(zhǎng)空間。
公牛世家的線下門店
相似的，乳制品公司金河在拼多多后臺(tái)發(fā)現(xiàn)，不少下單用戶是來(lái)自北上廣的年輕人。于是，它推出針對(duì) Z 世代群體的 250ml 小包裝、國(guó)潮設(shè)計(jì)限定款的牛奶產(chǎn)品，產(chǎn)品復(fù)購(gòu)率高達(dá) 42%
這些案例指向一個(gè)核心：老品牌不需要和巨頭「硬碰硬」，而是可以借助新電商平臺(tái)發(fā)現(xiàn)那些被巨頭忽視的、尚未充分開發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)，也就是所謂的「藍(lán)?！?。
然而，避開「紅?！梗业健杆{(lán)?！怪蟮膭?chuàng)新投入也風(fēng)險(xiǎn)極高。比如，按照傳統(tǒng)渠道的「層層分銷」模式，品牌必須先生產(chǎn)、再壓貨、最后等待反饋，一旦出錯(cuò)就是百萬(wàn)級(jí)損失。
因此，如何形成「低成本試錯(cuò)」的能力成為關(guān)鍵。在這方面，零食品牌友臣的案例值得借鑒。
這家 2012 年創(chuàng)立的晉江企業(yè)，以「金絲肉松餅」聞名。為了找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，2024 年，研發(fā)團(tuán)隊(duì)想把肉松和麻花結(jié)合，做一款「咸香口味」的新品。
如果按照傳統(tǒng)模式，僅僅是收集南北方的飲食差異數(shù)據(jù)就要耗時(shí)幾個(gè)月。同時(shí)，在傳統(tǒng)電商平臺(tái)，還需要投入大量的推廣費(fèi)用，至少需要一周時(shí)間才能完成新品測(cè)試。顯然，這樣沉沒(méi)成本極高，且可能被競(jìng)品搶占先機(jī)。
而當(dāng)時(shí)，拼多多的機(jī)制使得品牌可以先小批量上架，根據(jù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)調(diào)整生產(chǎn)。
于是，友臣先上架了肉松麻花的試銷裝。結(jié)果，只用三天，日銷就達(dá)到 100 單，完成了用戶需求的驗(yàn)證。——這款原本可能被「渠道成本」扼殺的產(chǎn)品，最后成了友臣的新增長(zhǎng)點(diǎn)。
值得注意的是，拼多多在這個(gè)過(guò)程中打破了傳統(tǒng)的交易鏈條，它省去了經(jīng)銷商、商超的中間環(huán)節(jié)，讓品牌能夠直接對(duì)接消費(fèi)者，大大降低渠道費(fèi)用，更重要的是縮短了「反饋-調(diào)整」的周期。
這背后就需要理解拼多多的平臺(tái)邏輯，它不是按「品牌名氣」來(lái)分配流量，而是按「消費(fèi)者需求」匹配供給；它不追求「全品類通吃」，而是鼓勵(lì)「小而美」的細(xì)分市場(chǎng)；它不依賴層層分銷，而是讓品牌直接對(duì)接用戶——那么這也延伸出了老品牌在新電商時(shí)代的第三個(gè)解題方法：與用戶更近，與用戶共創(chuàng)。
秒懂 00 后，老品牌的真正復(fù)興
長(zhǎng)遠(yuǎn)看，老品牌的復(fù)興不僅僅只看銷量的回升，還要重新在消費(fèi)者心中建立品牌心智，贏得信任。
那么，如何重塑品牌形象？
當(dāng)喜糖市場(chǎng)萎縮后，金冠在拼多多分析用戶畫像時(shí)發(fā)現(xiàn)：20-30 歲的 95 后、00 后用戶占比極高，且經(jīng)常搜索「解壓零食」、「熬夜必備」。于是他們推出「情緒軟糖」系列：不同性格特質(zhì)添加功能性成分——為敏感型人群加入茶氨酸舒緩情緒，為活力型人群加入維生素 B 族提神，上線 3 個(gè)月銷量破百萬(wàn)顆。
更妙的是，他們從直播間、評(píng)論等渠道發(fā)現(xiàn)，年輕情侶更偏愛「顆粒多、能分著吃」的小規(guī)格。于是團(tuán)隊(duì)把黑糖話梅糖的單顆重量從 6.5 克顆粒調(diào)整為 4 克，總重量保持不變。于是，這個(gè)僅在拼多多銷售的新規(guī)格，因這一小改動(dòng)，就讓這款老產(chǎn)品銷量再上一個(gè)臺(tái)階。有消費(fèi)者留言「沒(méi)想到爸媽那輩吃的喜糖品牌，現(xiàn)在還能這么懂我們」。
顯然，金冠靠著「情緒軟糖」等新品完成了品牌煥新。
金冠門店
而且，更深層次的意義在于，消費(fèi)者不再是簡(jiǎn)單的購(gòu)買者，他們通過(guò)反饋、評(píng)價(jià)甚至參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。
這種品牌在拼多多與「用戶共創(chuàng)」的模式，打破了傳統(tǒng)渠道的阻隔，可以直接與消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)，獲取第一手的反饋信息。這些真實(shí)的、未經(jīng)過(guò)濾的用戶反饋，是無(wú)價(jià)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。品牌們通過(guò)直面用戶，更快、更精準(zhǔn)地響應(yīng)消費(fèi)者的需求，來(lái)逐步建立深厚的用戶信任。
而這種「信任積累」比銷量更珍貴。
一個(gè)例子可以印證這點(diǎn)，公牛世家正在申請(qǐng)拼多多「黑標(biāo)認(rèn)證」。
為了拿到認(rèn)證，公牛世家發(fā)力原創(chuàng)設(shè)計(jì)，與專業(yè)院校合作，圍繞新材料、外觀設(shè)計(jì)、舒適度展開研究，然后再拼多多上進(jìn)行小批量測(cè)試。
去年，他們有兩款原創(chuàng)鞋分別實(shí)現(xiàn)了幾十萬(wàn)雙的銷量，外觀還申請(qǐng)了專利。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，一旦去「貼牌」成功，達(dá)到「黑標(biāo)」標(biāo)準(zhǔn)后，其銷售額有機(jī)會(huì)翻 5 倍。
仔細(xì)想想，這背后也不是什么高深的商業(yè)原理，只是對(duì)消費(fèi)需求的精準(zhǔn)捕捉和應(yīng)對(duì)。這反映出，在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中，當(dāng)下的消費(fèi)者越來(lái)越注重品牌的口碑和信任度。「黑標(biāo)」制度的設(shè)計(jì)，不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的標(biāo)識(shí)，它代表著一個(gè)平臺(tái)對(duì)該品牌質(zhì)量、服務(wù)和信譽(yù)的官方背書。從目前的效果看，這個(gè)工具發(fā)揮了不小作用。
新趨勢(shì)，新路徑
從上面的案例，我們可以簡(jiǎn)單總結(jié)一下老品牌復(fù)興的三個(gè)關(guān)鍵：
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由此也可以看到品牌的崛起路徑，已經(jīng)完全不同于三十年前。
在拼多多上復(fù)興的老品牌，本質(zhì)是抓住了中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的一個(gè)新趨勢(shì)：從「追求大牌」到「回歸需求」，年輕人不再盲目為品牌溢價(jià)買單，而是更在意「這是不是我需要的」，比如公牛世家的休閑鞋夠舒服、金冠的軟糖夠懂我，這些才是真正的「護(hù)城河」。
復(fù)興的關(guān)鍵不是「變年輕」，而是「懂用戶」。
在這個(gè)過(guò)程中，拼多多所扮演的角色，更像是一個(gè)關(guān)鍵的「盟友」，為老品牌提供了數(shù)據(jù)分析工具、流量?jī)A斜等系統(tǒng)性方案。
拼多多當(dāng)然不是唯一的解法，但它的確為老品牌提供了一個(gè)低門檻、高效率的轉(zhuǎn)型通道。它推出的「千億扶持計(jì)劃」，為老品牌的復(fù)興提供了實(shí)實(shí)在在的資金和資源支持。這些扶持計(jì)劃可能包括流量?jī)A斜、技術(shù)支持、營(yíng)銷推廣補(bǔ)貼等，幫助老品牌克服轉(zhuǎn)型期的資金和技術(shù)難題。
在晉江，這個(gè)計(jì)劃的效果尤為明顯。比如公牛世家、大黃蜂等企業(yè)還拿到了拼多多的「新質(zhì)品牌」扶持：平臺(tái)不僅提供免費(fèi)的數(shù)據(jù)分析工具，還從新品研發(fā)、銷售策略、倉(cāng)儲(chǔ)物流等全方位提供政策扶持，助力晉江鞋服商家持續(xù)提質(zhì)增效。
此外，乳制品行業(yè)的金河乳業(yè)則受益于「流量?jī)A斜」，金河的國(guó)潮酸奶在專區(qū)的曝光量是普通位置的數(shù)倍。
一句話總結(jié)兩方的合作：老品牌借助新電商的模式和技術(shù)，重新煥發(fā)活力；而新電商平臺(tái)也通過(guò)助力老品牌的復(fù)興，進(jìn)一步豐富了自身的生態(tài)，擴(kuò)大了影響力。
可以預(yù)見，未來(lái)將有更多的「童年回憶」，成為新消費(fèi)時(shí)代的「流量黑馬」。老品牌的故事，從來(lái)不是關(guān)于「回到過(guò)去」，而是關(guān)于「如何帶著歷史，走進(jìn)現(xiàn)在」。此刻，這個(gè)故事才剛剛開始。
